Cool Sourcing

Le rôle essentiel des acheteurs

[Suite du feuilleton « KLC et les Acheteurs ».]

Il y a un an, nous étions extrêmement critiques à l’égard des acheteurs. Nous les taxions même de pousser aveuglément au dumping, source de tous les maux.
Il était vrai :
- que les acheteurs négociaient des prestations de services complexes avec des techniques qui s’appliquent habituellement aux achats en grandes quantités d’objets simples et standardisés ;
- qu’ils n’avaient aucune idée des coûts réels de fabrication ;
- et que toute prestation informatique vendue durablement à perte se terminait toujours très mal pour le client.

Aujourd’hui, il y a incontestablement une nouvelle tendance aux achats lucides. Et il nous faut d’ailleurs constater que nous avons beaucoup d’acheteurs informatiques parmi nos clients.
Ils commencent à remettre en cause leur sacro-saint modèle économique basé sur le coût du jour-homme. À noter à ce sujet – pour illustrer des dérives types – qu’on commence à parler de "jour-Indien" dont le coût moyen tend vers190 €, pour un service final rendu en France. On oublie juste de dire que 15 % seulement des prestations IT peuvent rentrer dans cette offre.

Donc, nos acheteurs lucides savent que demander un service n’est pas suffisant. Il peut même être illusoire de constater (en début de contrat) que le service attendu est effectivement fourni. L’objectif fondamental est en effet que le service soit rendu durablement, quels que soient les aléas et évolutions classiques (pannes, progrès techniques, crises économiques, effets de modes…). Pour cela il faut que le service, en plus d’être "livré", soit : mesuré, managé, sécurisé, évolutif, réversible, benchmarkable… (Voir eSCM.)
Autre point favorable : les acheteurs ont aujourd'hui des bases de références plus précises des vrais coûts et des réels niveaux de service internes. Ils savent projeter des coûts complets à cinq ans, en prenant en compte les coûts des dysfonctionnements inévitables (c'est-à-dire, incluant les lacunes en documentation, secours, portabilité, ou évolution).

Ces nouveaux comportements des acheteurs ne peuvent que favoriser les signatures de nouvelles infogérances.

Petits secrets sur l’économie de l’infogérance

C’est clair, l’infogérance doit faire gagner de l’argent. Les posts précédents ont montré que des gains très significatifs étaient possibles, à condition de viser le long terme. Et fondamentalement, ces gains proviennent de transformations : d’une part on optimise les solutions, d’autre part on ajuste au strict nécessaire les services à produire. Tout ceci est bien beau, tant que cela correspond à des engagements précis du contrat, dûment souhaités et acceptés par le client.

Attention cependant à la dérive suivante : souvent, les aménagements de service sont "clandestins". C’est-à-dire que – en toute bonne foi – le client croyait qu’ils allaient être fournis. Il le croyait parce que ces services étaient parfaitement assurés en interne et que le prestataire les avait bien vus lors de l’arrêté de situation. Mais voilà, ces services n’ont pas été répertoriés dans le contrat comme devant explicitement être fournis.
C’est ce que nous appelons les "services implicites". Rentrent fréquemment dans cette catégorie : les supports informels aux utilisateurs, les interfaces avec les équipes Études, les assistances aux limites d’horaire, les petits travaux à la demande, les livraisons, les conditionnements… En particulier, beaucoup de services de proximité, apparemment dérisoires, mais très appréciés des utilisateurs.

Économiquement, les choses se passent comme cela : avant l’infogérance, le service était rendu en interne par trois personnes, qui – en dehors des congés – étaient chacune présentes sur place 8 heures par jour. Après, les tâches élémentaires définies dans le contrat sont assurées à distance par une équipe mutualisée du prestataire, et elles ont été calibrées pour consommer au total 10 heures d’équivalent temps plein par jour. On comprend que les services d’accompagnement ne puissent plus être les mêmes.

Il peut être tout à fait normal que les services "implicites" soient revus à la baisse. Simplement, il faut que le client et ses utilisateurs en soient bien conscients, et s’organisent en conséquence. Il ne faut pas que – pour améliorer optiquement l’offre financière de l’infogérant – ces services soient sciemment escamotés. Parce que vouloir les recréer après coup (par avenant ou solution interne) serait extrêmement coûteux.

En résumé : acheteurs, attention aux contreparties cachées quand on force son prestataire à produire à court terme des économies irréalistes. Attention aussi aux annexes qui précisent les services fournis. Par sécurité, il peut être intéressant de lister les services "qui ne seront plus fournis".

Si nous parlons aujourd’hui de ce risque d’escamotage des services implicites, c’est parce qu’un delivery manager de notre connaissance vient de nous "cracher le morceau". Nous nous en doutions : c’est un grand classique de la profession !

Autre conclusion : voilà une raison de plus pour utiliser une assistance à maîtrise d’ouvrage avant de signer une relation d’infogérance.

Les vrais-faux gains de productivité

Sur le thème « un client averti en vaux deux », voici le compte-rendu de la séance kafkaïenne d’hier qui illustre une approche révolutionnaire (?) des gains de productivité.
Pour des raisons de confidentialité, les types de prestation et noms des acteurs ont été légèrement codés. Mais l’histoire est parfaitement exacte.

Voici donc un prestataire de services de desktops qui produit des "stylos à billes" (c'est une image!). Il les produit au tarif ultra compétitif de 1 euro par stylo. Ce tarif est ferme et définitif pour toute la durée des cinq ans de contrat. Et il est valable dans tous les pays. Pour info, la consommation estimée de stylos à billes est de plus de 2 millions par mois.
Ledit prestataire s’engage sur un gain de productivité de 3% par an. C’est-à-dire qu’il va mettre en place des procédures qui vont diminuer de 3% chaque année le nombre de stylos à billes alloués aux utilisateurs (le client s’engageant de son côté à accompagner ce changement opérationnel).
Non seulement le prestataire ne touche pas à son prix de 1 euro par stylo, mais il est même précisé que s’il arrivait à faire fabriquer ses stylos en off-shore, le gain éventuel serait pour lui.

Vous avez bien lu "gain de productivité". Il y a quand même abus de langage. Parce que le coût de production n'est en aucun cas amélioré. Certes, le client paiera moins. Mais, fondamentalement, c'est lui qui fait les efforts pour consommer moins...

On Demand à toutes les sauces

Les annonces "On Demand" se multiplient chez les deux grands constructeurs qui sont en train de devenir des acteurs majeurs du service : HP et – surtout – IBM.
Le principe de base, la flexibilité, est extrêmement séduisant. "Ne payez que ce que vous consommez". Nous pouvons témoigner que les DG et directions financières sont très réceptives à ces concepts.
Qu’en pensons-nous ?
En gros que le On Demand détourne des vrais problèmes. C’est un peu l’arbre qui cache la forêt. Le OD accrédite l’idée qu’on peut faire la même chose pour moins cher, alors que les vrais enjeux sont de faire moins, pour beaucoup moins cher.

Plus précisément, voici les risques que nous craignons.
1. En OD, les gains sont minimes. Ils ne portent que sur les mises à dispositions de moyens. Quelle est la part des moyens dans le coût complet d’une application sur 7 ans ? De l’ordre de 15 %. Les autres coûts sont les coûts de personnel, pour 50 % (en Études, Intégration, Support, Exploitation), puis les coûts de logiciels achetés, réseaux, hébergement. Quelle est l’espérance de gain en OD : 15 % ? Au total (15 % de 15 %), l’OD participera à baisser de 2 % les coûts complets d’une application.
2. Plus grave, l’OD est par essence "pousse au crime". Il vous donne à tout moment la possibilité d’augmenter la puissance consommée. Les moyens vous sont livrés d’avance, il suffit d’un mail pour vous débloquer le 4e processeur qui était déjà installé et qui ne demande qu’à servir. Pensez-vous que quelqu’un saura résister plus d’une journée à cette facilité s’il y a le moindre à-coup de charge ? Le OD, c’est la fin annoncée des capacity plannings et équilibrages de charge.

Certes, nous sommes méchants. Reformulons de façon plus positive: "Au total, le OD fluidifie le fonctionnement, tout en apportant un avantage financier dérisoire".
D’ailleurs les acteurs eux-mêmes doivent comprendre cela, puisque l’un d’eux nous a déclaré : "Ah, si vous voulez gagner vraiment, alors il faut faire de l’infogérance".
Là, on est bien d’accord.

Le OD est un point d’entrée vers de nouvelles formes d’achat de services. C’est le premier niveau de l’externalisation.

Des systèmes personnels aux limites de l’anti-productivité

Ce serait intéressant qu’on se pose des fois la question : « A quoi sert l’informatique » ? Questions minimales : le nouveau service demandé n’aura-t-il pas un effet néfaste ? Ne fera-t-il pas perdre plus de temps qu’il n’en fait gagner ?
Un cadre informatique de haut niveau à qui je posais cette question m’avait répondu : « Ne vous en faites pas, le service demandé ne marchera pas ». Vu comme ça, il n’y a plus de problème !

Il faudrait quand même réfléchir un peu plus à l’informatique personnelle du cadre. Internet apporte énormément, tant qu’on se renseigne sur le marché et les concurrents. Mais, au niveau des fonctionnements internes, il est effrayant de voir les effets secondaires de la messagerie. Toute bribe d’information disponible est immédiatement envoyée à dix utilisateurs, sans commentaire, sans traitement. Quelquefois avec la mention « J’ai pas eu le temps de lire ». Aussitôt le message repart vers dix autres destinataires avec le message virtuel implicite « Vous êtes au courant, donc je dégage ma responsabilité ».
Et que dire de PowerPoint ? Dans le monde entier les mêmes réunions s’appuient sur les mêmes PPT, avec les mêmes dessins ringards, les mêmes tableaux Excel honteusement mensongers. On ne raisonne plus, on ne pense plus, on fait des PPT.
Le temps efficace des cadres a dû ainsi être sacrément amputé. Heureusement, le temps perdu est compensé par les mails « urgents » qu’il continue de recevoir jour et nuit, et qu’il peut traiter chez lui, au théâtre ou ailleurs. Il peut ainsi contrôler à distance les virgules de ses subordonnés, et finir de les déresponsabiliser.

Avec leurs outils personnels non domestiqués, les marchands d’informatiques sont – de fait – en train de casser le dynamisme des entreprises. C’est l’asphyxie progressive. C’est l’usure prématurée des cadres avant qu’ils aient servi.

Dans les missions de « remise à plat » de l’informatique, il faut prendre en compte des aspects techniques et financiers. Mais il serait peut-être plus important de s’occuper :
− des aspects humains
− des aspects ergonomie
− des aspects psychologiques
− des aspects vie privée.

Voilà. C’était la gueulante de la semaine.
Avec utilisation abusive des outils modernes de traitement de l'information...

Combien gagne-t-on vraiment en infogérance ?

Nous nous posions cette question fondamentale depuis dix ans.
Nous avons enfin la réponse. Depuis peu.
Et elle est étonnante.
« En infogérance, on gagne 37 % ».

Vous ne vous attendiez pas à un chiffre aussi magique et aussi précis.
C’est le chiffre moyen que nous voyons émerger de grandes propositions en cours sur le marché français.
Et ce chiffre n’est pas compétement idiot.
En effet, 37% c’est 7 % plus 30%.

- 7 % c’est les gains liés à : « faire la même chose moins cher ». En gros, résultat des automatisation, industrialisation, mutualisation… avec tout le toutim. C’est pas énorme mais quand même. Evidemment, pour arriver à ce résultat il faut investir. Donc on ne voit ces gains réels que – disons – après deux ou trois ans.

- 30 % c’est : « Ensemble, on fait moins, en ajustant les niveaux de service et en réduisant les travaux inutiles ».
Et c’est là qu’on gagne vraiment. C’est le résultat de la Gouvernance.
Et ceci n’est possible qu’en infogérance. En effet, il faut déjà des outils pour tout mesurer. Il faut aussi avoir des références précises des niveaux convenables atteints par ailleurs. Il faut enfin pouvoir résorber les ressources en surplus quand on a supprimé les services correspondants.
Mais avec un peu (beaucoup) de volonté, on arrive vraiment à ce niveau de gain. Au bout de trois ans.

Une fois qu’on a atteint ces performances, on peut se lancer dans les renovations profondes d’applications. On est crédible pour le faire. Et on a mis quelques crédits de côté pour les financer. Cela génère la troisième couche de gains.

En résumé, le secret des gains de l’infogérance, c’est « faire moins » et mettre une pression d’enfer pour y arriver.

Peut-on faire les progrès en interne ?

Question récurrente : faut-il passer par l’infogérance pour obtenir les progrès annoncés ?

N’est-il pas possible de faire au moins aussi bien en interne ? En particulier si on est déjà une très grande informatique, avec une taille comparable aux belles SSII ?
En théorie, on devrait même pouvoir faire mieux, puisqu’en interne on n’a pas de frais commerciaux.
Eh bien non. En pratique, ça ne se passe pas comme cela.
On fait certainement plus de progrès avec un prestataire d’infogérance qu’on en ferait en interne. À condition de signer un vrai contrat d’infogérance, avec un industriel du service qui a de réelles expériences de transformation.
Pourquoi ?
Parce qu’une même équipe ne peut pas gérer à la fois le fonctionnement quotidien et les chantiers de progrès. Le quotidien finit toujours par prendre le dessus.
Il faut donc une équipe spécialisée pour gérer la transformation. Et cette équipe ne se constitue pas facilement. Pour une grande opération il faut vite dix hommes clés qui ont l’habitude de travailler ensemble et qui couvrent la coordination, les chantiers techniques, les RH, les mesures, les finances, la qualité, les normes, la sécurité… Et il faut les outils. Et il faut l’expérience.
Est-il alors possible d’acheter uniquement une intervention de cette équipe « commando » de dix hommes clés. Oui, bien sûr. Mais comment leur donner la liberté d’action ? Et comment les contrôler, comment être sûr qu’ils atteindront les résultats attendus ? Il est plus simple de les contraindre dans un cadre financier contractuel : ça s’appelle l’infogérance.

Les méga deals français récents illustrent bien cette importance des acteurs externes. Des grands comptes bien connus ont eu la lucidité de s’appuyer sur des intégrateurs de services professionnels pour mettre en œuvre des transformations majeures. Compte tenu de la taille de ces deals, il s’agit souvent de co entreprises plus que d’infogérances classiques. Ces entreprises sont - par exemple - les Galeries Lafayette, Euronext, BNPParibas, Michelin…

Tout ceci ne signifie pas que les progrès internes sont inutiles.
Nous voulons juste souligner que les progrès internes ne peuvent pas être aussi rapides et aussi profonds.
En fait, à notre avis, il faut toujours démarrer par des progrès internes. Cela facilite grandement les relations ultérieures avec les prestataires.

Le nouveau mot-clé : Transformation

Il n'y a pas si longtemps, l'infogérance se limitait pour certains prestataires à « faire pareil », mais en moins cher.
Le client était censé attendre les mêmes fonctions, les mêmes niveaux de services, les mêmes sécurités.
Il suffisait alors de figer l’organisation, et d’amortir les moyens sur toute la durée du contrat. Il serait toujours temps de vendre sous forme d’avenants les évolutions de niveau de logiciel ou de configuration. Et pourquoi mutualiser les traitements sur les usines du prestataire ? N’était-il pas plus simple de conserver une équipe dédiée dans les locaux du client ?
Au total, cela ne méritait pas le label infogérance, c’était de la délégation de personnel déguisée. Plus grave, ça ne pouvait pas durer : le client n’acceptait plus de devoir constamment décider et financer toutes sortes d’évolutions.

Aujourd’hui, heureusement, le marché demande un service évolutif et « sécurisé ». D’abord il faut « mettre à niveau » (documenter, automatiser), ensuite, il faut rendre flexible, ajuster les niveaux de sécurité. Pour cela, le client admet que ses exploitations soient – si nécessaire – transférées dans un environnement industrialisé, où elles seront mutualisées avec celles d’autres entreprises.

Pour atteindre ce nouvel état de fonctionnement stabilisé, il faut conduire la « Transformation ». Cela dure de un à deux ans. Et comporte l’ensemble de ces étapes de transfert de connaissance, de documentation, d’automatisation… Il faut aussi mettre au point les procédures d’interface client-prestataire en terme de contrôle, de commandes de travaux, de règlement de litiges.

Combien coûte la transformation ? Beaucoup.
Un repère : de 20 à 35 % du budget annuel concerné. Mais cette transformation permet un gain direct tangible (10 % par an ?), avec des avantages en sécurité et flexibilité, et avec surtout de réelles capacités de gouvernance.

La transformation est essentielle pour un infogérance durable. Elle repose principalement sur des efforts du prestataire. Mais pour que l’infogérance soit un vrai succès il faut aussi des ruptures. Ces ruptures ne concernent que l’entreprise cliente. Il s’agit là d’efforts difficilement mesurables portant sur l’organisation, les mentalités, les modes de contrôle…

Les quatre sources éternelles de progrès

Puisqu’on en est au démarrage de ce blog, continuons sur les grands principes de base.
Avant de parler des solutions (Insourcing, ou Outsourcing) il faut se mettre d’accord sur les attentes. L’attente fondamentale des entreprises en matière de SI est désormais la Transformation, alias la Refondation, ou encore la Remise à plat.
Il faut remettre à plat les SI actuels, à commencer par l’organisation de delivery des dits SI. Pourquoi ? Parce qu'ils deviennent (cocher les mentions inutiles) :
- ingérables
- hors de prix
- fossilisés
- fragiles
- inadaptés
- peu flexibles.

En analysant les premiers succès de ces opérations de modernisations profondes, on s’est rendu compte qu’ils reposaient sur quatre chantiers distincts.
Ces chantiers sont de natures complètement différentes. Ils ont des durées de mises en place qui s’échelonnent entre six mois et trois ans. Et, très étonnant, en final ils ont chacun des contributions comparables aux gains totaux. Autrement dit : ce ne sont pas les plus faciles qui apportent le moins ! (pourquoi s’en priver ?)

Dans l’ordre (voir graphique) :
- Les mesures (savoir exactement ce qui se passe).
- La gouvernance (donner aux maîtres d’ouvrage les bons leviers pour ajuster leurs besoins aux coûts).
- Les classiques industrialisations, automatisation.
- L’ajustement des compétences (reconstruire son effectif informatique cible, avec les bons niveaux de compétences – techniques ou métiers – et avec les bons niveaux d’appels à l’extérieur). Ce chantier passe par des formations, reconversions, redéfinitions de postes et embauches.

Les questions sur l’externalisation viennent ensuite : comment des infogérances pourront ou non contribuer à accélérer ces chantiers et à les rendre plus sûrs…
C’est une autre histoire.